BEFEKTETŐI ELVÁRÁSOK AZ ÜZLETI TERVVEL KAPCSOLATBAN

Havonta átlagosan 8-10 - különböző szinten és minőségben előkészített - ügylettel foglalkozunk, így már "statisztikai alapon" is tudnánk kimutatásokat készíteni arról, hogy milyen tipikus problémák vannak a hozzánk beérkező üzleti tervekkel. Az alábbiakban viszont inkább azt mutatjuk be, hogy tapasztalataink szerint mi kell ahhoz, hogy a befektetők érdemben foglalkozni kezdhessenek egy projekttel.

Az üzleti terv struktúrája. Az üzleti tervek általánosan elvárt "tartalomjegyzéke" számos nyilvános helyen elérhető. Némelyik intézményi befektető még a saját honlapjára is feltette az általa elvárt struktúrát, hogy ezzel is segítse a projektgazdák munkáját. Az alábbiakban mi tehát nem a struktúrát mutatjuk be, hanem azt, hogy milyen tartalommal kell megtölteni az üzleti tervet.

Számok kellenek meggyőző magyarázatokkal. Az üzleti tervet először jellemzően egy elemző olvassa el, aki a számok embere. Ahhoz, hogy a számokat megértse, szöveges magyarázatra van szüksége. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy tényekkel, forrásmegjelöléssel alátámasztott konkrét elemzésekre van szüksége mindenről, amiről ilyen beszerezhető. És indoklásra, hogy valamihez ilyen miért nem szerezhető be. Az elemző munkáját jelentősen megkönnyíti, ha a logikai következtetések láncolata teljes, nincsenek benne olyan ugrások, ami miatt megakadhat egy számítás ellenőrzése.

Demonstrálni kell hozzáértést és a motivációt. Az üzleti tervből derüljön ki a projektgazda hozzáértése és elkötelezettsége. A kockázati tőkés pénzügyi befektetőként viselkedik, ezért csak olyan helyre fektet be, ahol a szakmai hozzáértést és motivációt megfelelőnek látja. Röviden be kell tehát mutatni a terv megvalósításához szükséges teljes vezetői csapatot, szakmai múltjukat és elkötelezettségüket a projekt sikerre vitelében. Nem ritka, és teljesen elfogadható az, ha néhány vezetői pozíciót azonosít a terv úgy, hogy az azt betöltő személyt majd később lehet megkeresni. A kulcsembereknek viszont meg kell lenniük, és nekik a befektető előtt hitelesnek kell lenniük.

A tulajdonosi viszonyok tükrözzék a kockázatvállalást. Meg kell határozni, hogy projektgazda mivel száll be a vállalkozásba, mennyi pénzt vár a befektetőtől, és mekkora tulajdonrészt ajánl a befektetőnek a pénzéért cserébe. Lényeges, hogy csak a készpénz értéke egyértelmű, minden más vállalkozásba vitt jószág értéke alku tárgya. Különösen igaz ez a múltbeli teljesítményekre (pl. szabadalmakra), hiszen ezeknek a valós értékét majd a befektetővel közös vállalkozás jövője mutatja meg. Akármit is gondol a projektgazda (pl. szabadalom birtokos) ezeknek a múltbeli teljesítményeknek az értékéről a jelenben, ha a jövőben "nem jön be" az üzlet, akkor ez értéktelennek minősíti a múltbeli teljesítményt. Ennek a jövőbeli eshetőségnek a figyelembevételével kell tehát beárazni a jelenben a múltbeli teljesítményeket, és a vállalt kockázatokkal arányos tulajdonosi viszonyokat kell ajánlani a befektetőnek.

Derüljön ki, hogy mennyi pénz kell, mire és mikor. A tervben világosan meg kell határozni a szükséges befektetés nagyságát. A tervben legyen benne az összes szükséges eszköz (ingatlan, termelőeszközök, gépek, szállítóeszközök, forgóeszközök, fejlesztésre fordítandó költségek, informatikai hardverek és szoftverek stb.) beszerzésének módja, forrásigénye és ütemezése. Szerepeljen a tervben az is, hogy a befektetőtől várt forrásokat milyen ütemezésben kell a projekt rendelkezésére bocsátani. Azt is meggyőzően bizonyítani kell, hogy az igényelt befektetés elég is lesz a projekt megvalósításához. A kockázati tőkések egyik rémálma, hogy 80-90%-os készültség mellett elfogy a pénz, és ők már nem adhatnak többet, bankhitel pedig még nem vehető fel. Ezért célszerű tartalékot is képezni a tervben.

Az árbevételi oldal részletes magyarázata fontos. Be kell mutatni, hogy milyen értékesítési csatornákon, milyen módszerekkel és milyen költségekkel fog a termék/szolgáltatás piacra lépni. Meggyőző választ kell adnia arra, hogy mikor, kik, hányan, miért és mennyiért fogják megvenni az adott terméket/szolgáltatást. Indokolni kell, hogy miért pont ezt a terméket/szolgáltatást veszik majd meg, és nem a konkurenciáét. Számos esetben azt is elemezni kell, hogy a versenytársak mögött mekkora tőkeerő van, és hogyan viselkednek majd akkor, amikor támadás éri a piaci pozíciójukat.

A befektetőnek jövőképre is szüksége van. Az üzleti terv időhorizontja legalább addig tartson, ameddig a kockázati tőkés ki nem száll a vállalkozásból. A kiszállásra vonatkozó lehetőségeket/elképzeléseket célszerű a lehető legkonkrétabban bemutatni a tervben. A kockázati befektetők a kiszálláskori várható cégértéket az üzleti tervből becsülik meg, ezért fontos látniuk a tervből, hogy 3-6 évvel később milyennek kellene lennie a cégnek, ha minden a tervek szerint menne. Mi azt javasoljuk, hogy a terv 5 éves időtartamot öleljen fel. Az első évre havi bontású cash flow terv szükséges, ahol a bevételek és kiadások pontosan meg vannak tervezve. A további évek cash flow terve, illetve az összes mérleg és eredményterv lehet éves bontású. Lényeges, hogy minden szám mögött legyen levezetés, indoklás, magyarázat.

Az adókkal is foglalkozni kell. Az üzleti terv pénzügyi részében nem szabad megfeledkezni a vállalkozást terhelő adófizetési kötelezettségről sem. Kiemelkedő fontosságú az ÁFA finanszírozás kérdésköre. Az eszközbeszerzések ÁFA tartalma ugyan visszaigényelhető, de a tényleges visszautalás akár egy évet is igénybe vehet. Ezen időszak alatt tehát az ÁFA-t is finanszírozni kell, emiatt a cash flow tervben számolni kell az ÁFA-val (és egyéb adókkal) is.

Az ismert kockázatok jók, a befektető az ismeretlentől fél. Az ismert kockázat azért jó, mert fel lehet készülni a bekövetkezésére és a kezelésére. A baj a nem ismert, előre nem látott kockázatokkal van. Egy "tankönyvi" SWOT analízis nem elégséges. Amire szükség van, az egy őszinte kockázatkezelési terv. Mi sülhet el rosszul? Mekkora ennek az esélye? Mi történik, ha ez bekövetkezik? Mit kell tennünk, ha ez bekövetkezik? Mit tehetünk a bekövetkezés elkerülése érdekében? Ezek azok a dolgok, amiket számba kell venni, és tárgyilagosan be kell mutatni. Ez ad biztonságérzetet a befektetőnek, nem az, ha a projektgazda bizonygatja, hogy ezzel az ügylettel nem lehet ráfázni.

Reméljük, hogy a projektgazdák már a fenti tapasztalatok megosztását is segítségként értékelik. De igazán hatékonyan akkor tudjuk elősegíteni a forrásszerzést, ha közreműködhetünk az üzleti terv, illetve a befektetői tájékoztató elkészítésében.

vissza